关于危机*管理人员必须认知几个危机*的要素

设想一下，你刚刚被任命为一家公司的CEO，这肯定是你人生中激动人心的一刻。不过几周后，你就发现了一个掩藏10多年的秘密：一件产品有致命缺陷，但公司一直对此秘而不宣。现在产品的缺陷造成了13人*，而你不得不召回上百万件产品。通用汽车的首席执行官玛丽·巴拉（Mary Barra）不必设想如此戏剧性的一幕，因为这已经真实发生在她身上。大多数后当上高管的人都没有经过任何危机*的训练，也没有在公众面前处理危机的经历。因此，编写一本危机*指南或许对企业有所帮助，每一个人都应该准备一本，以防不时之需。

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首先，你要知道尽管发现和解决问题至关重要，但处理危机的方法更加重要。约翰·肯尼迪1959年发表了一篇重要的讲话，他在其中提到“Cr*”在中文中是“危机”两字，“危”指“危险”，“机”指“机遇”。虽然*认为从语言学角度这样分析并不完全正确，不过危机中暗含机遇的想法倒是正确的。巴拉女士似乎深谙此道，她在3月4日给员工的信中写道：“我们公司的声誉会不会受损不是由召回事件所决定，而是取决于我们如何处理此次事件。”

截至目前为止，她似乎并没有采纳自己的建议。虽然新闻报道说她责令致歉，却不清楚让谁致歉。危机*指南条就是企业应公开承认错误。虽然这会让你的律师相当恼火，却能给公众留下****好的印象。

此外，巴拉一直保持沉默，拒绝接受任何采访。危机*指南第二条要求企业尽早并尽可能多跟外界进行沟通：尽快公布所有的情况。至少在接下来的几周，巴拉不得不接受官员的质询。在她发信后的第二天，美国*公路交通*(NHTSA) 针对引发召回的事件提出了100多个问题，要求通用公司做出回应。根据我对危机*的研究，我发现企业*的声音是制定危机*战略重要的元素之一。

除了听企业*的叙述外，媒体更想讲一个包含受害者和反派的戏剧化故事来吸引眼球。尽管巴拉不希望信息外流，可《纽约时报》仍能从企业内部拿到消息，写出商业版的头条。我想告诉学生和客户的是，信息传播就像*性疾病。因此，我的第三条忠告是：企业高管需要通过媒体或其他渠道，尽可能有效得体地从自己的立场叙述整件事情。

企业要尽早并尽可能多地跟外界沟通，这件事说起来容易做起来难。企业通常要在了解危机的全部细节和具体情况之前，把类似关心顾客安全这样的企业价值告诉公众，表现出补偿受损者的决心。巴拉的确在信中提到了这点：“首先，我们所做的每一件事情都应遵循一条不可动摇的原则：为客户提供的产品和服务。客户的安全和满意是我们每一个决定的核心出发点。”

不过，公司在应对危机时的问题是，事实往往和它们宣扬的理念不符。如果通用公司真的奉行顾客至上的话，为什么早在10年前就已浮出水面的问题，像巴拉一样的高管们竟然不知道？是不是管理层太无能，以至于10年来没有一个高管听说过产品有缺陷？这就引出危机*第四条——企业*需要解释公司在将来会做出怎样的改变。人们想知道的是，巴拉将怎样帮助通用公司修正此次召回的160万辆汽车的缺陷，更重要的是怎样改变这样一种把问题瞒而不报长达十余年的管理体制。

后，虽然我很欣赏巴拉自己处理危机的决心，但这和我的第五条以及后一条忠告相悖。我认为，深陷危机的高管不能一门心思只关注解决危机，还需要保证企业日常业务正常运行。我们知道，通用公司在未来的几周内将面临诸多的挑战：死者家属聘请的律师会纠缠不休；议员们会为了在下一次*中拉票而死咬住这家曾经的国有企业不放；媒体会对巴拉的沉默失去耐心；雇员会猜测企业能否度过下一场风波。我们通过媒体获悉，巴拉任命了几名高管专门负责此次召回事件。可是谁来负责公司仍能继续发展，不至于完全陷入危机呢？几年前跟我合作过的一家企业就曾明确指派首席执行官负责处理危机，首席运营官和董事则负责让企业在度过危机后更加成功。

假设巴拉和通用公司安然度过了这场风波，他们还是记住尼克松说过的一句话。虽然尼克松在1960年大选中落败于肯尼迪，但他在1952年****的“跳棋”演讲中一句话便点出了危机*的实质。他说：“在一场危机中，轻松的时刻是处理危机本身，艰难的是决定到底应该迎战还是放弃。而危险的时候则出现在危机过后。这时你一定要万分小心，因为你已经耗尽了所有的资源，同时也解除了防备。”

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