企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的建立是与企业发展的不同时期和企业自身的特点相适应的，且与企业的发展目标和企业发展战略一致的，也是与企业自身条件相吻合的，是理性化的，*能掺杂着个人的感情成分，企业文化不是一成不变的，它应该及时的得到*，只有这样才能显现出它的生机，跟上时代的步伐。那么，企业文化****重要的价值观体现在那里呢?以笔者看，企业文化****重要的价值观应该体现在七个方面：

　　一、效率帝一的原则

　　效率是什么?简单的说就是业绩。因此，在一个企业的内部，对员工的业绩考核应是帝一位的，并且在考核的过程中，必须坚持公正性的原则，通过这一原则的建立，企业会很自然地把它在市场上的竞争压力传递到每个员工身上，并且使员工心甘情愿的接受。我们提倡这样一种原则(不只是我们提倡)，你对企业的贡献度(业绩)越大，企业就会越多地为你考虑和着想，也就是说，你的身价越高(相对于本企业和其他人)，你就会得到越高的重视。相反，如果你的工作业绩平平，相对于本企业又不是必须的人力资源，那么，企业是不会舍得在你身上付出的，或许有人对这一做法感到不理解，甚至会认为企业失去人情味，但如果我们仔细考虑，就会很容易地找到*：企业毕竟就是企业，尤其是市场经济下的企业，不是什么慈善机构，它的本质是获取更多更大的利润，以便扩大再生产，企业更多地为它内部的人力资本(技术*者和职业经理人)及那些业绩突出的员工着想，是为了让他们从日常生活琐事中抽出身，从而把更多地时间和精力用于工作中，以便充分发挥他们的积****作用，为企业创造更高的价值，至于那些确实存在生活或其它方面困难的职工，可以通过社会保障机构或其它途径解决，不是企业对职工无情而是市场对企业太残酷，试想，中国已加入WTO，也就是说，受计划经济体制影响下的国企同世界上具有几百年发展历史的*企业同台竞争，谁优谁劣，这不是太清楚大明了吗?更何况，市场经济运作的规律本来就是优胜劣汰，市场上没有怜悯、没有同情，有的只是刀光剑影，你死我活。

　　通过以上不难看出，在一个企业内部，效率帝一应该是决对而不是相对的，它没有任何的附加条件，如果有谁不理解或不适应这样一种运行机制，那么他将会被及时优化到公司的运行机构之外，即公司管理外，因为一个企业要想在激烈的市场竞争中“打赢下一场*”，就必须把制约企业发展的所有隐性的负担变成显性的负担，从而****终解除这一没必要地的负担。

　　二、承认人的能力差别

　　我们都知道，人的能力是有差别的，有的甚至会有质的差别，例如教育背景相同的人，有的有*的一生，有的却一事无成;在同一个部门里的相同的工作，有的人做的很轻松，有的很吃力，甚至有的做不了，所以不承认人的能力有差别是不对的，****起码人的能力有不同的专长，有的人综合素质好一些，有的就不行。

　　人的综合素质是由差别的，企业就是由这些综合素质有差别的人组成的一个*，在这样一个*中，由于“能力”的差别就决定了每个人的权利的差别，也是责任的差别，那么，报酬的具体分配的方式和数量也是不同的(人力资本的回报是分红、期权或股份，人才推荐师，而人力资源的回报就只是薪水)，由此****终决定了各人的收入是有差别甚至是巨大的差距。

　　综合素质高低的体现是以效率为考评的帝一要素，****人才推荐，能力的大小也是以效率的高低为标准来衡量的，那么，毫无疑问，效率和能力是分不开的，效率证明能力，能力体现效率。企业所有的人力资源经过努力，****终成为人力资本，这是我们所期望的，但我们必须承认，一个人的能力通过努力是完全可以变化和****的，我们不能用静止的眼光看待一个人的发展，我们应该鼓励和激励员工学习****，发掘潜力，创造性、*性的发挥自己的能力，要知道，成功的机遇对每个人都是公平地，只是努力的程度不同，只要努力，同样会有可能走上“金字塔的顶”。

　　三、责、权、利相统一的原则

　　责、权、利三者的有效统一是企业建立科学管理体系的基础。企业应如何用责任来约束人们的*?又如何用*和利益未激励其责任付出呢?众所周知，世界上没有不负责任的*，也不存在只负责任而不享有*的事情。二者是相辅相承的，享有*是为了更好地承担责任，有多大责任的付出，就必然有多少利益的回报，这是一点也不含糊的问题，任何孤立或偏重责任与权利关系的做法都是错误的。企业之中每一个岗位都是责、权、利的统一体，例如，要使磨子工对磨粉机的正常运转负责，那么就必须授予他操作磨子的*，同样，他也应相应地获得磨子工岗位的薪酬，这三者有一方出现问题，就会引起整个体系失街，进而引发管理上的混乱，因此，为保证责、权、利三者的有效统一，使企业管理更具有科学性，我们要求各部门在工作过程中重新核定各岗位的岗位描述，使与这一原则不相符的得到及时修改。通过以上阐述，使大家清楚了这样一个道理——只有承担更多的责任，才能获得更大的*和利益，岗位赋予你的*是为了你更好的开展工作，而不是****你的身价，更不是让你搞损公肥私的，*的运用****终是以承担相应责任为代价的。

在职场中有一大群“潜水员”，他们通常工作经验丰富且担任一定管理职务，不会主动投递简历寻找工作，但若有更好的工作机会来找到他们，他们也会眼*亮，考虑抓住机会，他们就是被动求职者。

调查显示，被动求职者通常占据人才库的70%，这些人群往往质量比较高，是企业希望招揽的重要目标人才。 “被动求职者”越来越受到企业的青睐，除了发布职位、等待求职者应聘外，大多数企业还会主动出击，物色出色的被动求职者。而招聘形式并不是一成不变的，不同的企业，应该结合企业当下的发展形势，选择合适的招聘渠道，谋得企业所需****人才。”下面，我们一起来看看如何那些招聘高手是如何挖掘被动求职者的呢?

　　01

　　在给人定性前先定义工作。企业所需要的技能、经验、能力、素质并不是对职位的*，而是对一个人的定性，我们需要做的帝一步就是告诉潜在求职者，你提供的职位在理想状态下需要做哪些事情，这就是所谓的基于绩效的职位描述，****出色的候选人会利用这些信息来判断是否对此职位感兴趣，是否有跳槽的潜在价值。

　　02

　　谈话而不是推销。很多人在选择跳槽之前会与招聘人员或是猎头进行一次谈话，但很多经验不足的猎头顾问或是招聘人员在人家刚刚表示出自己的一点兴趣时，就立即推销这个岗位，更糟糕的是，实际上他们对这份工作缺乏*的了解，人才推荐意见，只能使用泛泛而夸张的语言进行描述情况，慢慢来会比较好。因此，这个时候招聘官或是顾问要对gao级应聘者进行职业需求分析，确定什么是*能影响他们换工作的因素。符合需求之后，可以建议他们和招聘经理联系，通过探讨的方式来了解详情，这样的招聘官在求职者心中才会留下好印象。

　　03

　　适时地反客为主。对于并没有在找工作的人来说，换工作是一个重大的决定，他们需要额外的时间来评估所有选择。进行面试时，找到职位期望和候选人能力之间的差距，包括职责范围、行业地位和影响力等。然后，向候选人表明你的顾虑以及这个职位的成长空间。这时候，如果这些候选人主动起来，试图证明他们符合要求，并表示出进一步详谈的兴趣的话，你就已经成功地吸引到这些原本持被动态度的人了。

　　04

　　别谈钱，人才推荐，谈谈职业前景。在协商录用之前，你可以问问候选人如果不考虑报酬，他们是不是还想得到这份工作，通常大多数人会说是。如果不看重这份工作本身的价值和职业前景，他们不可能接受这份工作。就算拿到了聘书，他们也会在几个月后就感到失望。你要让被动型人才确信，你所提供职位的长远发展是比他们头脑中的其他考虑要素更重要的。如果不是这样，他们可能会因为错误的理由入职，或者转而去接受其他更高薪、更方便或是有更高头衔的工作。

　　05

　　招聘经理负责制。所有公司都会把聘请****出色的人才作为战略*。但是如果连做出招聘决定的人都没有办法对他们录用的人员的质量负责，那一切就是空谈。大多数管理者倾向于保守的短期雇佣，把技能和经验看得比业绩和潜力重要。这一点在慢慢地开始改变。90%的职场人士其实并不会积****寻找工作，因此企业需要全方面重建人才招聘战略来吸引到这一部分人。

　　韬才厉害的猎头认为，虽然在职的“被动求职者”并不急于找到工作，但为了个人事业长期良好的发展，仍需要把握住重要契机。如何用更少的成本，在更短时间内找到出色的“被动求职者”则是企业所追求的目标

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