当批准把六西格玛作为关键的经营改进战略后，制定实施日程便箭在弦上。六西格玛管理设计咨询辅导公司认为规模不同，计划所用的时间也不一样，短则几周，长则几个月。选择实施的方法、选择外部培训供应商、培训设计和上课安排，以及参与人数等，都会影响到计划的时长。

不论花了多长时间准备，所有实施计划都应该包括以下关键部分:

①确定实施策略；

②设计和开发配套辅助及操作系统；

③让中高层管理人员和****都参与进来；

④培养从业者的能力，他们会把实施举措的****转化为真实的财务收益。

过去几年，天行健咨询分析了实施六西格玛的公司汲取到的****重要教训就是:配套辅助及操作体系是获取成功必不可少的要素。虽然许多*都聘用六西格玛黑带，但如果没有必要的支持系统，是很难达到或保持六西格玛等战略举措可以带来的改进水平的。

1、用六西格玛进行经营改进的时间进程

跟制定商业计划、战略规划或日程安排一样，你应该针对经营需求和所选择的六西格玛方法来计划实施情况。所举案例是一个*框架，你可以根据它来调整制定自身的实施计划。

2、规划六西格玛的实施

六西格玛管理设计咨询辅导公司发现你****终制定的计划将跟公司选定的具体实施方法相一致。计划阶段需要做的具体事情有:

①明确实施计划想要得到何种结果，并制定出可以衡量的目标，这样就可以判断有没有成功或者是否偏离正轨；

②跟*的首席执行官一起选出成功实施六西格玛的范例；

③对将要采取的方法--*改造或者针对性改造--达成一致；

④确定能力开发战略(例如，谁将得到何种培训，以及培训的方法、地点等)；

⑤设计培训课程，以满足选定的能力开发战略；

⑥设计经营改进操作体系和配套支持；

⑦记录核心业务流程，以准备开发或者改进“流程绩效管理系统”(Process Performance Management System)；

⑧就创立和实施预先设计好的操作系统的活动日程达成一致；

⑨培养实施****或核心经营改进团队成员的“变革*”和“推动”技能。

3、****参与

六西格玛管理设计咨询辅导公司总结如果没有高层****的参与，贵企业的六西格玛举措将逃脱不了跟其他举措一样的命运--慢慢消失。举例，某公司与另一家规模更大的公司合并了，合并后的母公司要求下属企业实施六西格玛。当时，该公司选择培训6名黑带，他们还必须负责其他工作，而且对他们的绩效评估也是根据本职工作做出的。这几名黑带很难推进项目，也抱怨过。造成这种局面的****大原因就是没有让员工看到****对六西格玛的重视。

他们看到的是:

①仅有少数几个人被培训为黑带；

②这些人很难把项目工作放到日常工作的重要位置；

③项目进展缓慢，每周只开一次两小时的会。

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