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　　在这么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是对的，什么是错的呢？我，我们扮演的主角并无对错之分，只有适宜与否之分。当我们的产品出现质量问 题的时候，我们务必是严格的监督者；当我们面临大风大浪时，我们务必是能给员工信心的船长、舵手；当我们应对激烈的时，我们务必是英勇善战的将军；当我们 应对需要我们扶持的下属时，我们务必是****的教练和导师。

　　但通常，许多的管理者只善于演好一个主角，不善于扮演其他的主角。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来做（队长）的时候，他可能表现****差。作为管理者，我们务必学会转换自己的主角；作为管理者，我们务必帮忙我们的下属学会转换主角。

PIAGET (伯爵表)这个世界****的瑞士*钟表珠宝品牌，由乔治．爱德华．伯爵（Georges Edouard Piaget）于1874年在瑞士的La C?te-aux-Fées创立。伯爵腕表以机芯制作起家，从上世纪60年代以来，一边致力于研究复杂机芯，一边发展珠宝首饰。其设计大胆*，推出多种在当代钟表史占有重要地位的经典表款，更出色地证明了其创立者一贯秉持的格言：「永远做得比要求的更好」。

　　我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如****一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的****（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的，但我们作为管理者，就应首先关注结果，其次才是流程。

　　现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中兴风作浪，让我们迷失管理的方向：

　　大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的****了多少，产量****了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管理着车间。

　　很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就就应得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功劳”。