<*n style='font-size:24px;'>管理的****.低要求是什么？（非常适用中国公司）<*n style='font-size:24px;'>

<*n style='font-size:18px;'>“赏罚分明”

<*n style='font-size:18px;'>      当明确了职责后，随之而来的就是“赏罚分明”，该杀的人要能杀的掉。不要以为赏罚分明是很容易做到的，对大多数人来说都会非常的艰难。一个合格的管理者至少是要开过员工的，从来没开过人的谈不上合格的管理者。在这一点上，我甚至有时候会觉得阿里的绩效管理工具还是过于柔和了。

<*n style='font-size:18px;'>      护短是一种非常恶劣的行为。不要看很多YY小说里主人公非常霸道的护短行为，就有样学样的以为这样做了下属一定会感激你。护短的后果就是是非不分，会让员工看到公司的体制是不公平的，是在任人唯亲。

<*n style='font-size:18px;'>      所以哪怕是再亲近的人，该杀的时候也决不手软（试问如果是一个跟了你很多年共患难过的兄弟，狠得心下手吗？）。反过来，哪怕是平时再不喜欢的人，只要真的做出了成绩，就一定要重赏。能做到这点的体制一定是透明的，一定是基于“目标清晰”和“职责明确”来的，谁做的好，谁做的不好，一眼就清楚。

<*n style='font-size:18px;'>      有一次我给了一位很****也很努力的员工3.25，事后我跟他说：“此前你的工作确实很努力也做了很多事情，但是从结果来看并没有取得理想的效果，所以只能给你3.25。你现在刚开始带团队，你以后也必须以这样的标准去评判你的下属。”

<*n style='font-size:18px;'>

<*n style='font-size:32px;'>带你走出瓶颈的四大精益管理思维

<*n style='font-size:18px;'>与事后管理相比，****管理更有效

<*n style='font-size:18px;'>      扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术****.高，二哥次之，扁鹊第三，而扁鹊****。原因是，大哥*总是****为主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治个小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。

<*n style='font-size:18px;'>      尽管我们懂得****管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大加赞赏，而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的，在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，****者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注，更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业*就认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平，是缺乏****起码哲学思辨能力的表现。

<*n style='font-size:18px;'>****管理，要从两个方向正确理解：

<*n style='font-size:18px;'>      ◆ 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或****，失败成本越小，管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质量损失****为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些，在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。又比如，订单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来越难，而且造成的损失越大。

<*n style='font-size:18px;'>      ◆ 另一方面，小问题解决或****得越多，越是能防范大问题的发生。有一个****的“海恩”法则，说的是，300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如，设备停机故障的发生往往都不是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，*从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很难保证不出大的安全事故。

<*n style='font-size:18px;'>      精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，****为主，持续****，并****终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。

<*n style='font-size:32px;'>这四种素质决定了89%的*力差距

<*n style='font-size:18px;'>    <*n style='font-size:18px;'>如今，告诉CEO们提升*力能够拉动业绩增长，相当于告诉人们氧气之于呼吸的重要性一样，如何提升*力是关键。有九成的CEO计划增加对*力培养的投入，因为他们视之为公司在人才方面所面临的首要问题。这样做是正确的：麦肯锡长期以来的研究表明，良好的*力对*健康至关重要，是创造企业价值的重要推动力。

<*n style='font-size:18px;'>    <*n style='font-size:18px;'>问题是*力究竟取决于哪些素质？又该如何提升*力呢？*力是不是只能具体情况具体分析，无法遵循标准定义和发展规律呢？企业是否应该集中精力优先培养几类****，比如，以身作则、当机立断、壮志凌云和能屈能伸的****？是否应该强调****需要具备积****沟通的性格？目前，学术界和企业界尚未对这些问题达成一致。而与此同时，*力发展项目大多覆盖面太广，流于泛泛而谈。因此，在****近的一项调研中，我们毫不诧异地看到，只有43%的CEO相信培训****能获得预期回报。

<*n style='font-size:18px;'>    <*n style='font-size:18px;'>好消息是，****近的研究表明，有几项素质与卓有成效的*力存在明显的相关性，在基层管理者当中尤为如此。基于实践经验和大量相关学术文献研究，我们总结出了20项*力的外在可见素质。

<*n style='font-size:18px;'>    <*n sty