课程规划
【主题】 《走出企业管理的迷宫》
【时长】 半天,共4小时
【对象】 董事长,总经理及中高层管理干部
【背景】
您的企业您的团队也面临这样的迷宫吗?
u 团队成员或部门之间互相指责、抱怨、找借口,团队内耗,效率低下!
u 基层、中层、高层沟通不畅,责任不明,管理成本大量浪费!
u 团队成员目标不清晰、不会定目标,乱定目标以致于目标难以达成!
u 团队成员自我价值不足,工作无****无活力无状态!
u 团队成员对企业抱怨、不满、缺乏责任心和感恩心,团队无凝聚力,个人无团队意识!......
课程目的:
? 增强中高层管理干部的成果思维,有成果比有道理更重要;
? 增强团队成员的凝聚力,加强团队成员对企业的归属感;
? 加强团队成员之间的沟通协作,如何在企业中建立完善的指挥体系?
? 突破企业能人机制的现象,寻找建立****团队*的方法;
? 增强团队成员的精进意愿,每天进步一点点
? 增强团队成员的责任心和对企业的感恩之心……
带你走出瓶颈的四大精益管理思维
与事后管理相比,****管理更有效
扁鹊三兄弟都精通医术,其中大哥医术****.高,二哥次之,扁鹊第三,而扁鹊****。原因是,大哥*总是****为主,也就是“治未病”,人们很少在意他的功劳;二哥是治小病的高手,但人们认为治个小病是医生本分,没什么了不起;只有扁鹊敢治大病,时有手到病除的佳绩,所以名声在外。
尽管我们懂得****管理的重要性,但在具体行动上却很容易走偏,甚至背道而驰,不仅执念于或忙于事后管理,而且对公司内“扁鹊”大加赞赏,而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是严重的,在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,****者在“灭火大赛”中脱颖而出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候,不少企业*就认为,花钱请老师就是来解决大问题的,动员员工解决小问题意义不大。这样的认知水平,是缺乏****起码哲学思辨能力的表现。
****管理,要从两个方向正确理解:
◆ 一方面,越是在发生问题的源头进行管理或****,失败成本越小,管理效果越好。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的质量损失****为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些,在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根本不会产生不良损失。又比如,订单交付问题也是如此,越是临近订单交付的后期发现问题,补救起来越难,而且造成的损失越大。
◆ 另一方面,小问题解决或****得越多,越是能防范大问题的发生。有一个****的“海恩”法则,说的是,300个小问题不及时解决,会成长出29个事故隐患,29个事故隐患不及时消除,终究会发生一次大的事故。意思是说,大问题通常是由小问题累积而成的,正确的认识应该是,用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭,决不能任其发展到只有用消防车才能扑灭的程度。比如,设备停机故障的发生往往都不是偶然的,是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷(小问题)不断累积而成的。要消除设备停机故障,*从消除各类微小缺陷开始。又比如安全管理也是如此,细节不做好,安全隐患不除,很难保证不出大的安全事故。
精益管理主张全员参与,目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题,消除身边的小缺陷开始做起,****为主,持续****,并****终达成不断提升企业管理水平的宏大目标。
为什么你眼中的好员工,总是离你而去?
1、制定一堆愚蠢的规则
公司当然需要规章制度,但万不可制定目光短浅、马马虎虎的规章制度,妄图以此建立秩序。无论是过分严格的考勤制度,还是私吞员工的累计飞行里程,甚至只是几条多余的规定,都可能把人逼疯。好员工要是感到“老大哥”时时刻刻在看着自己,往往就会跳槽。
2、无差别对待员工
同仁的方法虽然适用于学校教育,却不宜用在工