过度营销的矫正

2011-11-04 11:08:05 722
[导读]

过度营销作为一种客观的市场现象，是行业竞争的反映，不仅对于行业内地位不同的企业有不同的意义，从企业角度来说，也需要不同的矫正策略与方法。

过度营销：是非两面观

过度营销，不能用简单的价值标准去判定这一现象的好与坏。过度一词本义不是与平静、适度等概念相对的负面意思，而是代表市场竞争程度的中性词。过度营销，是指行业竞争已经达到全面、激烈、频繁、复杂的程度。过度营销意味着什么？为什么会出现过度营销？这是在矫正过度营销之前必须解析清楚的问题。
过度营销，从表象上看是市场层面的激烈竞争，从内容上看是营销关键要素的同质化，从动因上看是实力相当的企业间市场份额的争夺，带来的后果是企业经营可控性与赢利性下降两个核心问题。

市场层面竞争的激烈化
市场层面就是消费者能够感受到的竞争，在营销管理上分为线上与线下两种竞争。
线上竞争
企业的线上竞争主要包括以下几种形式。
新品战：技术进步、消费者细分是新产品的主要驱动力。在电脑、手机、家电等产业，技术革新是新品的驱动力；在汽车、住宅、服装等产业，消费者细分尤其是消费者价值观、生活形态细分是新品的驱动力。任何一家企业的新品，都会很快被对手山寨，新品研发的速度与节奏成为耗用企业营销资源最多的管理内容。
产品概念战：在很多产业或品类里，产品的实质创新较慢，过度营销体现为产品概念战。在企业投入传播资源的背景下，产品概念会对消费行为产生影响，结果就会变成产品概念的争夺战，如家电里的变频、智能，地板里的运动、健康，洗发水里的维他命、小麦蛋白、中药，牛奶里的时间概念（早餐奶、舒睡奶）等。
包装更新战：主要发生在不卖产品卖包装，或者说产品进化小、包装更新快的行业，以中国白酒与月饼这两个行业为最盛，以至于包装成本已经远远超过产品本身的成本。这种趋势还无法遏制，行业内的企业陷入必须借助包装更新体现产品价值的旋涡之中。
广告媒介战：从央视到地方卫视的标王（黄金时段资源）争夺，现在虽已不再是决定企业竞争地位的标志，但央视招标仍是黑马快速崛起的舞台。网络媒体（搜索引擎、门户）广告正在成为企业广告战的主要战场，2010年—2011年战火激烈的垂直B2C（凡客诚品、梦芭莎等）、千团大战，都是在网络媒体上进行最后的绞杀。
形象代言人战：自跨国消费品巨头（耐克与阿迪达斯、可口可乐与百事可乐、宝洁与联合利华等）将签约体育、娱乐界明星作为品牌形象战略的核心以来，形象代言人本身的稀缺性成为大品牌角逐的重要战场，这种竞争成为抬高竞争门槛的主要途径之一。
公关宣传战：蒙牛酸酸乳借助超级女声的媒体公关，不喝王老吉的网络营销，凡客体的病毒公关，联合利华的广告植入定制电视剧（丑女无敌），依云宝宝（Live young）的网络视频创意公关……公关宣传在传统媒体、网络乃至内容制作上的竞争有愈演愈烈之势。而2011年发生的蒙牛早熟奶粉网络诽谤事件、鲁花涉嫌对金龙鱼的网络诽谤事件，是公关营销病态化的体现。
认证战：由于政府主管部门在认证管理上的缺失，各种“伪认证”成为过度营销的重要手段，如牙防组认证、有机食品认证、绿色食品认证等。


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线下竞争
与线上竞争的战略性相比，线下竞争对于短期销量的影响更直接。
渠道战：娃哈哈的联销体、康师傅/统一/旺旺等的直分销复合渠道运作体系、两乐的直营所渠道精耕等，编织了一个覆盖全国、全渠道类型的庞大渠道系统。其渠道强势运营能力，成为对进入市场的新品牌、新产品进行包围与绞杀的工具，如康师傅在KA渠道对方便面新品的绞杀，娃哈哈在三、四级市场对山寨产品的渠道拦截等。
人海战：啤酒、饮料、食品等行业的深度分销，正在变成巨大的人力资源消耗战。这种人海战成为企业营销资源的主要支出，汇源、比亚迪等都经历了从人海战到大幅度裁员的阵痛。
促销战：经销商奖励、进货奖励、终端导购、经销商运营补贴等成为渠道促销的常态，这一类变动营销成本平均占到销售收入的15%、营销费用预算的40%，是企业最头疼的过度营销支出。
买店战：通过排他性的协议阻止竞品的进入，是中国式的通路贿赂，为规避监管，这种买店以进场费、上架费、陈列费、促销补贴等名义进行。在白酒、啤酒、洋酒（夜店）等行业里，这种买店成为决定产品销量大小的主要因素。
通过对以上线上、线下竞争形式的简单梳理，我们可以看到过度营销是市场竞争达到高级阶段的产物。从内在要素上看，线上、线下的竞争，背后是关键营销要素的同质化：市场的价格带区间、品种/品类细分、口味细分、渠道细分、品牌风格细分等核心要素，已经没有空白的结构性机会，而是被同质化的产品所充满，形成了针尖对麦芒的“战略相持性”竞争格局。

赢利性与可控性
行业里的第一、二、三集团企业，要保证品牌的市场份额及增长率，就必须应对这种“红海竞争”的现实。过度营销给企业营销管理带去的最大问题，是对赢利性与可控性（计划性、预测性）的影响。也就是说，企业在过度竞争环境下，很容易出现有销量无赢利（如汇源2010年年报显示营销费用占比高达45%），以及营销的可控性降低（如概念战、新品战、价格战等都会要求企业及时作出反应，调整营销部署及预算）。
过度营销固然会带来行业营销的某些异化，如网络水军制造的诽谤宣传、伪认证带来的行业信誉损伤等，但是站在企业的角度，不管过度营销如何掀起惊涛骇浪、红海竞争如何残酷无情，企业都需要首先找到自己的应对之道，适应并且战胜这种市场乱局。
与任何形态的竞争一样，过度营销作为竞争的一种激烈形态，必然有胜利者与失败者、得益者与失利者。虽然还没有达到完全的“零和游戏”的程度，但领先者可以利用这个乱局进行洗牌，挑战者可以利用这个乱局实现翻盘。
站在行业格局与趋势的角度看过度营销现象，可以得出不同的结论与应对方法，企业需要的不是矫正这个现象本身，而是如何在这种现实下找到使自己利益最大化的处置之道。
   
矫正过度营销的基点：乱斗与斗乱

孙子在兵势篇中说：纷纷纭纭，斗乱而不可乱；混混沌沌，形圆而不可败。意思是战斗的形式都是纷乱混沌的，胜利者与失败者的区别就在于斗乱还是乱斗：乱斗者必败，斗乱者必胜。
把这个战略思想引用到商战之中就是说，盲目营销的企业看对手采取什么举措，自己就采取什么举措，就变成了“受制于敌”，就是在乱斗；反之，能够看穿竞争的本质与趋势，在乱战中利用各种力量导向于己有利的结果，这就是不可败、不可乱的斗乱，甚至可以成为战斗的引导者。
重点是必须意识到，过度营销现象的背后，意味着市场正在发生结构性变局。所谓结构性变局，是指行业集中度、竞争品牌行业名次（市场份额）或新的市场细分格局等正在形成。如果企业对于结构性变局缺乏宏观的、清晰的市场认识，市场营销的竞争手法会陷入“方法陷阱”：营销行为变得缺乏“新意”甚至充满“盲动”——每年的预算全部折腾出去，天上、地面（从传播到促销）一片忙碌，名曰“整合营销推广”，实则是缺乏策略核心，变成“点穴”而没有打到对手的“七寸”，市场结构自然不会发生大的变化。结构性变局的最终结果无非是两个路向：圈地或圈人。也就是说，要么成为地区市场的霸主，要么成为聚焦特定人群及其利益点的最佳产品（品牌）。
线上、线下的营销是销量的直接驱动力，销量可以解析为渠道份额与顾客份额，市场份额建立在渠道份额与顾客份额的基础上；反过来在营销上，建立在渠道份额与顾客份额互相反馈之上的市场份额，可以有效巩固销量，并提高促销投入的有效性，高市场份额带来的是低促销成本与有利阻击进攻的市场地位。
从对销量、促销形式的关注，提升到对渠道份额、顾客份额的解析，才能更有效地评估营销策略与营销方法的正确性，才不会陷入乱斗的陷阱之中。
 
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一线企业：从大乱到大治

对一线企业而言，过度营销是实现竞争格局从大乱到大治的最佳时机，也就是说，领导品牌要让挑战者陷入盲目跟进的过度营销误区之中，从而实现洗牌。市场领导者必须尽快成为市场战斗形态的引领者，而不是适应者。
市场领导者必须先识局，认识到乱斗战局中比拼的不是一时的机会(新品/促销/品种/广告)、短暂的速度(市场渗透与渠道建立)，甚至不是企业实力，而是经营战略与营销策略。无论从战略上还是战术上，掌握主动权意味着让对手跟随自己的策略与战术制定其策略，也就是由我方掌握变化的主动权。
娃哈哈如何遏制竞争对手（如农夫山泉）创新产品的影响？快速模仿跟进，在渠道里增加促销力度，对农夫山泉的市场渗透速度进行遏制。最成功的产品是营养快线，在农夫山泉的浆果奶昔等产品都退出市场后，剩者为王、一枝独秀的营养快线成为年销量达到120亿元的大品种。
康师傅如何瓦解五谷道场的攻击？不是也快速推出康师傅非油炸方便面，而是坚持自己的核心优势“口味”——红烧牛肉面，这个味，对了，让消费者的选择仍然聚焦在口味，而不是品类（非油炸）。同时，康师傅运用精细化的数据系统，在KA卖场（五谷道场的主渠道）里对五谷道场进行监控、挤压，抬高五谷道场的渠道运作（如堆头费、陈列费）成本。
可口可乐如何保持自己不健康的夕阳饮品的市场地位？在战略上，可口可乐对非碳酸饮料进行品牌并购，如美汁源及没有收购成功的汇源，同时更加密集地建立罐装厂，降低物流等成本，实现规模效益；在战术上，运用3A、3P手法，让可口可乐成为无处不在、无处不见的饮品，用各种广告将可口可乐诉求为运动或疲乏时的潜意识饮料。
成功的市场领导者，没有一个是胡乱进行过度营销的。
失败的领导产品如长虹，不将资源投向彩电新技术的研发，却企图以彩管囤积实现上游垄断，从而实现更高市场份额的目标。殊不知，在这种技术驱动的产品市场，一种产品的市场份额毫无价值，当下一代技术产品到来的时候，原有产品的市场份额一钱不值。企业需要做的不是保卫某一种产品的市场份额，而是利用已经形成的市场份额建立品牌形象，同时抓住技术革新、产品革新的浪潮，改变产品策略。
市场领导者应对过度竞争的基本手段，是从促销类型的竞争转入价值链竞争。即不要与挑战者拳来脚去，而要站在战略格局上，弱化对手的强势，突出自己的优势，实现错位式竞争。
一线企业可以借助过度营销，达成从大乱到大治的竞争格局。啤酒、方便面、饮料都曾经是过度营销最激烈的品类，但这些品类目前已经基本完成了行业集中化，即前三位品牌的销量份额占据行业的50%以上。并且，巨型企业与二、三线企业拉开了规模差距，第一品牌的规模至少是第二品牌的1.3倍、第三品牌的2倍，第四品牌能达到第一品牌规模的20%已是少见，这样行业的规模等级就初步建立起来了。规模差异的形成，意味着挑战者发起有破坏力的攻击的概率大大降低，市场竞争的激烈度主要表现为前5位巨型品牌之间在特定区域市场的份额拉锯战。
在过度营销面前，一线企业需要制定清晰的市场份额侵蚀战略，尤其是围绕渠道份额与顾客份额的营销战略与战术，才能利用过度营销乱局，拉开竞争企业的规模门槛。
因此，一线企业如果在表面的过度营销手法（指营销战术，如产品概念、网络传播、广告、代言人投资等）中耗费过大的资源，将是一个危险的信号，就会给挑战品牌提供翻盘的机会。

二、三线企业：火中取栗

总体来说，过度营销的局面对挑战者有利，而对市场领导者不利。挑战者在乱斗中，可以运用超前的战略洞察实现火中取栗，甚至实现市场格局的翻盘。
从表面上看，过度营销中领导品牌占据更多的资源，似乎在拼实力上应该占据较为有利的地位。但是通过对家电、手机、电脑、IT、电子商务、啤酒、白酒、汽车、食品等众多行业的研究，我们得出的结论是，过度营销（即陷入市场份额拉锯战这种乱斗局面）总体对挑战者更加有利，对于市场领导者反而不利。原因在于，挑战者可以用更小的绝对值费用，将领导者拖入变动费用竞争的陷阱之中。
比如啤酒行业的“再来一瓶”促销，如果这种促销手法变成消费者选择产品的导向，无论领导品牌跟进还是不跟进，市场份额5%的品牌可以对市场份额50%的品牌发动无法阻挡的份额侵蚀战，可能快速将份额对比由5∶50变成25∶30。
对于竞争的双方来说，当销量来自一批商（经销商）的时候，品牌的风险最大；当销量来自二批时，风险次之；销量来自终端，风险更小；销量来自终端的重复定单时，品牌几乎进入无风险之地，因为终端的重复定单必然来自顾客份额。销量是来自渠道还是顾客，成为乱斗结局的分水岭。挑战者销量来自顾客份额的增加，如再来一瓶促销，对消费者选择产生影响，意味着挑战的成功。
此外，乱斗中如果存在新技术、新品类的机会，那么挑战者将可以获得更大的收益。
家电、电脑等品类之所以无法从大乱到大治，因为各个品类的竞争品牌没有拉开真正的规模差距，同时新技术产品的潜力无法从过去产品的销量规模中自动转化。如智能手机的崛起，苹果iOS与谷歌Android两大操作系统，在功能手机的市场之外，创造了一个新市场，正在取代传统功能手机的市场规模。三星、HTC正是率先采用Android系统，才颠覆了摩托罗拉、诺基亚在功能手机市场的霸主地位。
饮料市场蒙牛、王老吉的快速崛起，都是击中了传统饮料品类里以碳酸、茶、水为主要品种的软肋——没有功能（消火）、没有营养（配料）、口感差，抓住了消费者口味疲劳、需求升级的大趋势，成为新的领导者。
二、三线品牌在过度营销乱局中崛起，绝不是靠战术层面的手段，如产品概念、促销形式等，而是要把握结构性产品（及品类）需求转变的机会，通过系统化的营销，不仅火中取栗，甚至实现翻盘。
为什么蒙牛、王老吉借品类实现了翻盘，五谷道场却折戟沉沙？比较三者的营销系统及运作历程就可以看到，蒙牛、王老吉不光依靠产品概念、广告宣传，两者还建立了强大的、持续的市场运作系统，不像五谷道场那样只依赖广告拉动、主攻KA卖场这两招。五谷道场的这种所谓聚焦，使产品陷入强大对手的包围与围剿之中——小敌之坚，大敌之擒。蒙牛、王老吉都是多渠道、广渗透、快速推进，对手防无可防，陷入四处告急救火的乱局之中。
过度营销就是将市场竞争由红海变成血海，是残酷的淘汰赛的信号。不是领导企业实现洗牌，就是挑战者实现翻盘。胜负之机，在于对市场格局的认知水平，以及营销战略与战术的系统性和可持续性。
 


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