森马：“多头部队”引领实体经济V型反转

　　2013年，森马集团董事长邱光和很忙。

　　这一年，森马频频出现在媒体“聚光灯”下。不管是出于“主动”还是“被动”，不管是“高调”还是“低调”——所有这些事情，均指向一个统一的方向——实施多品牌、多品类、多渠道战略。正是这“多头部队”，立体推进森马转型升级，引领实体经济V型反转。

　　一份大事日历

　　多条拓展线路

　　森马集团办公室有记录企业大事记的习惯。今年的“大事记”里，事情特别多。不妨看看最近几个月的：

　　6月19日，与浙江中哲控股集团有限公司及其他股东签订了框架协议，收购中哲慕尚71%股权；

　　7月14日，与华润置地联合举办的温州万象城-悦府开盘；

　　7月22日与靡丽虹服饰(上海)有限公司签订了战略合作协议，全面代理意大利美丽阁(minconf spa)公司入门级奢侈童装品牌Sarabanda在中国区的销售业务；

　　7月26日，正式搬迁至位于温州市瓯海经济开发区的森马总部园。

　　9月2日，旗下的温州市梦多多文化创意投资管理有限公司投资的儿童动画片《快乐梦多多》，在央视少儿频道“动画梦工厂”栏目中热播；

　　9月8日，奢侈品童装品牌Sarabanda，在上海久光百货开出中国区域的第一家店铺；

　　9月10日，与韩国服饰企业视锬时装签订合资经营合同，拟设立合资公司——上海盛夏服饰有限公司，运营视锬时装旗下it MICHAA品牌。

　　事多得有些让人“应接不暇”，但邱光和带着他的团队，沿着清晰的拓展线路，有条不紊地让这一件件事都成功“落地生根”。

　　一种战略思维

　　立体转型升级

　　四处开疆拓土的背后，是邱光和的多品牌、多品类、多渠道战略思维在“掌控”。

　 　“当前，多品牌运作是世界服装产业的发展趋势。森马同样坚持多品牌策略，着力推进旗下多个品牌发展，并全力打造森马温州总部经济。”邱光和说，“森马将 依托品牌优势、资源优势、资金优势、系统优势，通过收购、并购、合作等方式，快速推动多品牌发展，把市场拓向全国、拓向全球，把税收贡献留在温州。”

　 　现阶段，森马的商务模式创新，还有一个就是产品品类的多元化。通过整合社会优势资源，深入打造开放型供应链，进一步丰富产品品类结构，提升产品的性价比 和市场竞争力。就在今年，巴拉巴拉接连推出自创子品牌MiniBalabala和Mongdodo。邱光和表示，森马将力争通过五年的努力，使旗下的品牌 数量在现有的基础上扩充到8-10个。

　　“未来，我们的重点是发展电子商务，构建线上线下互动的零售模式，坚持向消费体验要效益，坚持向多元渠道要空间，坚持向虚拟市场要规模。”邱光和说。

　　事实上，刚开始，“电商换市”是森马“去库存”的主要途径。而现在，电商已经进入企业发展战略，被作为渠道的重要一“极”进行精心打造。

　　在线下，门店、综合体的融合继续推进。虽然去年店铺数量增加不多，但营业面积增长了10%以上。未来3年，森马的店铺将实现由小变大，形成“蘑菇形”店铺，即由1楼拓展至2楼，从100平方米增至500平方米，大大降低租金成本。

　　一张业绩报表

　　勾勒反转曲线

　 　8月20日，森马服饰对外公布半年报，2013年上半年公司实现营业收入27.25亿元，同比增长8.51%；营业利润3.67亿元，同比增长 8.50%；归属母公司所有者净利润2.84亿元，同比增长14.4%；基本每股收益0.42元，多家证券公司在分析中表示，业绩“超预期”。

　　这种“超预期”的业绩，要归因于森马在实体经济上的坚守、开拓与创新。

　　从2012年一季度开始，森马遭遇营收增速的下滑。通过一年时间的努力，依靠产品改善、供应链提速、存货控制与费用管控等手段，森马迅速止住下滑趋势，并于今年一季度开始成功实现“反转”，达到6%的正增长，公司终端销售也有20%以上的正增长。

　 　6月下旬，记者来到森马上海物流中心。这个物流项目占地75亩，由两幢建筑构成，面积为3万平方米，其功能是将供应商生产出来的服装发送到物流中心，经 过入库拣选，在客户需求的时间内重新组合后送达。日配送能力最高峰为70万件，平均出库值为30万件。仓库里许多货架是空的，他们的去库存能力显然比媒体 之前报道的情况要好很多。

　　经济增长回稳的森马，正式将总部搬迁至温州市瓯海经济开发区娄桥工业园。这个园区总规划用地面积12万平方 米，总建筑面积22.6万平方米，是森马打造总部经济，实现“国内市场向国际市场跨越、实体经营向资本经营跨越、规模竞争向供应链竞争跨越”战略的重要项 目。森马，将从这里开启新的“航程”！