如果你是很早期的项目，你必须要强调你的scalability，也就是你如何*扩大，比如赶集网10个员工做1个城市100万用户，推理50个员工可以做10个城市700万用户，这样的。那么 因为这是互联网的精髓， 为什么同样是*，互联网比传统餐厅泡沫高就是因为餐馆的桌子和营业时间是不可以成倍增长的，开连锁开销又很大。 者需要知道你规模翻一倍，你的开销会增加多少，如果也增加一倍那么基本没人投你。 如何盈利要清楚。 比如你要赚1亿，你需要100万人每人给你100块，还是1000人每人给你10万， 这个是不同的。 大众和小众，垂直还是细分， 个人还是企业，面向对象的年龄层都必须要写明，当然少不了描述你目标客户的消费习惯和切实的需求。 根据你项目的兴致，可以没有商业模式，但是没有商业模式的项目，你必须要能在短期内迅速*，且需要足够的用户粘性。这个时候就要强调产品本身以及推广的转化率，通过这个来给人增加信心。 不要废话，人的兴趣多只能持续1分半钟。 关键的地方，比如你要干什么之类的，必须一句话能概括掉。 如果你知道你需要多少钱的话，你就要附加上你要多少钱，怎么花，你愿意给出多少股份。（估值这个时候也出来了）
对策：迎合他们这样的理论派，如果面对的是海归，突出文化和企业精神。如果是本土的，则往团队脸上贴金。 不要跟他们说太多概念的东西，因为他们是无法理解的。 3. 其他行业成功人士转型。 这类里面很多都是*种人，但是不同的是很享受人高高在上的感觉，喜怒*，经常给你有一种你替他打工的感觉。 他们根本不怕失败，但不代表就好忽悠。 你要做的是强化BP里面他们不懂的地方，比如把技术方面弄复杂化，要多复杂有多复杂。 pitch的时候对于他们的提问或者是建议，见解，你先肯定，然后再用复杂的术语进行解释，把他绕晕了就可以了。 对策：商业计划书要先让他知道这个能赚，能出名，然后再绕他让他知道他自己搞不定，得****人士，后再告诉他这个东西技术复杂，但是使用起来上手很方便，比发email还简单，就可以了。 4. IT业成功人士。 他们的动机都不会是表面上那样的，背后都有远期战略计划。这些人有不少是技术出身，但是很巧的是往往技术出身的人，对技术不看重。商业计划里面突出技术
多半不是一件好事。 举例：我当年做pitch，曾经说我QR code做动态接口应用能比google先4个月出来。 对方不为所动直接来一句：你有本事统一整个二维码规范， QR code算什么，我也能整。 时隔几年后QR code横扫加拿大全国， 在汽车，房地产都得到大量应用后， 这个人依旧嘴硬，说不看好。 这类成功人士多半是偏执狂，比较无奈。 对策：对于这些人，你的BP一定要突出： 市场够大，需求客观存在， 别说你能创造需求， 他们根本不信的，因为他们自己也创造不出需求。 如果你真能创造需求请去找下一个类型的。 另外要迎合他们的战略部署，比如雷军你要给他互联网或者社区的东西， 能跟米聊结合，不能结合你也要想个办法联系起来。 这些人听到资源整合多半就直接湿了。。。 5. 娱乐型，啥都不懂行，就是投，觉得你可以就投。 对策： 这样的人你要防范因为有可
能是后一种。 但是如果你做过调查，真的是这样的话。你要突出你强大的管理能力还有个人魅力。 团队很关键， 你不能说公司100人以后要招xxxxx人， 全部现在招好，将来主要靠内部提拔。 完整的团队很容易获得这种娱乐型人士的。 6. 类似孙正义这样认可你，再给你足够多的钱让你代表月亮一统江湖。 对策： 对于他们你一定要突出推广，扩张计划，还要有足够客观足够乐观的竞争分析。 7. *。 这类人大隐隐于市，随风而来，随风而去。 在你郁闷的时候给你带来希望，让你内心一阵欣喜，但是回头望去，又化成一个泡泡，随波逐流。 多数情况下你以为他是一个传说，但当你发现他们又出现在你的竞争对手那里， 拿着你的商业计划书一页页地翻的时候 ，你才知道他拿走你的，不是你的时间，青春，电子， 而是你的寂寞。。。 经常有人会跟你说他哥们是电信老总，有的是关系。钱也更有的是，别说500万，5000万也没问题。 还会给你看公司资质，甚至公司还有运营。 但是你签下去后就是不给你钱，等你找到其他公司要了，突然打一笔钱给你，来跟你兑现合约。 就是一个****骗期权的主。 不要迷恋他们， 这样的人其实很多。 对策：没什么好的对策，只有好好挑人。
B. 竞争优势。这个是回答如何获得并保持支配地位。a. 一个简单的思考竞争优势框架：一、用户愿意为你的产品或服务付的价格；二、成本。一个公司要么在能够让用户为类似的服务付更多的钱，要么能以更低的成本满足需求。能做到一点就很好，能做到两点的公司少之又少。竞争优势可以写一本书，不展开讲了。创业的朋友可以仔细的从这两个角度深入思考一下你熟悉的成功企业，他们的竞争优势都可以归为这两点或两点的结合。如果想多了解，可以看看Michael Porter那些经典的有关竞争优势的文章。b. 竞争优势是能否持续的。这样公司可以在一段相当的时间内，获得超额的利润和回报。 C. 商业模型。商业模型简单来说是公司为了获得利润而做出的一系列的核心决策。好的商业模型应该包括：a. 有几个收入来源、各个来源的发生时间点、收入规模和增长率、影响收入的关键要素；b. 主要成本，那些可变那些固定、成本发生的时间点和决定成本的要素；c. 需要多少资金投入才能获得正的现金流，何时能发生，Working capital的需求如何，合适能开始盈利；d. 找到商业模型中关键的那几个点，它们如何影响收入和盈利。那些点难于执行等等。 D. 团队。有很多大家可以补充，
我说一点，我喜欢团队在要做的方向上是有相关的和相当的积累的。 E. 相关。a. 包括公司有一个仔细思考过的业务和产品发展计划步骤。达到每个目标需要什么样的资源和多长时间。这样团队可以以少的稀释获得发展所需的资源。同时，也表明了团队对执行细节的把握和理解；b. 合理的估值；c. 对人退出机制的考虑等等。 2）怎么写 文如其人。这个我就没法说了，创业朋友是什么样的就尽量表现自我吧。这一点在计划书中的份量也是非常重要的。在面谈中，怎么说的比说什么对我来讲是更重要的。 补充几点建议： A. 的计划书要自己写。别让、朋友或财务顾问代劳。他们能做到80分，能做到满分的只有你自己。原因是上面说的第二点。如果你认为自己做的是棒的，那么仅有你自己才能写出棒的。 B. 别超过20页。 C. 商业计划书只是获得过程中的一个部分。创业的朋友应该了解，包括计划书是如何寄给人，寄给谁，通过谁介绍，面谈等等。交往中的任何细节都会有意或无意的被加入到人判断的依据中。 多说了一些，希望创业的朋友不但可以了解好的计划书如何写，更重要的是用这个思路评估自己的创业的项目是否适合风险。希望大家能节省时间，写得更好，我们做读者的也更好过。
（2）市场的成长性：仅仅有市场规模是不行的，市场是否有
持续成长的空间同样重要，结合相关数据以及市场生命周期进行分析，比较容易得出结论。当然，这只是常规的分析，你还要看这个市场是否可以形成一个占有率较高的参与者，这点很重要，比如同城货运行业是一个万亿级的市场，成长也快，但是非常的离散，行业的市场占有率可能仅有3%～5%，因此在这个市场是很难做大的。不过另一个角度去想，高度离散的行业，更需要颠覆性的技术手段和模式进行整合，如果可以做到，那前景非常之大。 （3）行业结构分析：行业结构是产生壁垒的核心，这里涉及资本结构、竞争结构、供应链体系等等，终是为了理解行业是否可以产生足够的壁垒，以及结构上是否让公司具有持续增长性。 比如生活小电器行业，供应链生产能力的提升，以及消费升级的到来，让生活小电器的需求增长迅速，市场规模大、成长迅速，但是从行业结构上，上游依赖于供应链，下游依赖于渠道，同时，小米（米家）和网易严选的强势介入，让很多品牌寸步难行，只能选择抱大腿。 行业结构分析的模型，波特给了我们非常经典的方法---守护神咒语额.....是波特五力。
有经验的人非常关注数据，并且善于从数据中对企业作出判断，在后期也会对相关数据进行很深入的调查。 不过创业公司的数据相对简单，没有那么复杂，当然一定要给出真实的数据，如果有些数据并没有那么好看，可以在商业计划书中给出一些合理的解释。 运营数据因项目而异，在财务数据层面，人比较关注的首先是利润，利润也代表着企业的盈利能力，暂时亏损的创业项目很正常，主要是要让人看到盈利的可能性。如果项目处于负利状态，一定要在商业计划书中体现出未来通过如何发展、优化成本等方式来实现盈利。 另一个比较重要的是企业资产的流动性，资产的流动才能带来盈利，也直接证明企业的营销能力和竞争力，落实到报表上，就是*关注现金流的情况。 当然，审阅数据的时候整体性很重要，曾经接触过一家B2B垂直电商平台的项目，现金流非常不错，但是却一直亏损，甚至随着交易量的增加而亏损更加严重，呈现出“规模不经济”的现象，企业的解释固然是通过****和补贴抢市场，未来有了用户量再增加佣金或者自营产品，似乎很符合互联网平台发展的策略。但是再深入分析，会发现其收入的70%来自四家大的采购方，其本身就有很牢固的传统供应渠道，因此想改变****的模式实属不易。


你需要从你的*和价值中提炼出足够特别、即使优缺明显的差异点，这肯定好过面面俱到，但平淡无奇。同时你的*要跟前面的市场分析衔接，前面列举了市场痛点是什么，那你的*就要服务这个痛点，比如你前面讲述供应链的环节低效，那你的*就是在这个低效的环节上，你是否以及如何做得更****。 精炼地用几个词来概括你的*和价值，比如只用三个单词，或是很短的一句话，把你的价值主张或者模式差异化阐述出来。 这些差异化可能是人群，比如按年龄、性别、*划分，像
互联网的主要人群都是90后、00后，泰合曾经服务过一个客户糖豆广场舞，主要面向60/70后，就足够差异化。虽然很多人会认为广场舞到底是不是适合搬到线上，但是它的人群足够差异，差异化就是价值，总有人会认可。像知识付费过去大家做的偏男性，你可能做的是女性，就是一个机会。 也可能是模式的差异化，别人是非自营，你是自营，别人是轻的，你是重的。也可能是流量，比如说社交流量vs搜索流量。也有可能是产业链差异，比如产品服务的差异化、能力的差异化、本土化/全球化，或者是倒过来。 我们刚刚讲到要找到对标公司，既要有对标，又要有差异化。2乘2的矩阵通常是一种比较好的方式，它形成了四个象限，我们可以从中找到合理的市场维度，用、有力的方式去切割出一个足够大的蓝海市场。
你前面论证了关键成功因素。那么你现在的数据能不能证明这些因素呢？就好比一篇*写到后了，要看实验数据来证明你的假设和论证过程。那么你就要展示一些关键、结果性的数据，比如说规模数据，
较，论证自己的优势。以线****量来举例，可以分析的数据包括留存和转换。你的规模可能比不上巨头，但是不是DAU比MAU的比例更高，那说明用户使用你的频次、粘性更高。是不是MAU比用户的注册比例更高，那说明你的留存更高。以及是不是时长更长，其他方向的转化率更高。 因为人的认知会被成熟的公司所教育，对标成熟公司的数据指标，能帮助人更好的理解你的这个指标，你处于行业什么样的水平。比如说你的黏性只比微信差，即使你现在只有100、200万DAU，那说明你这个产品的价值已经存在了。
后就是战略规划，未来你会成为什么样的公司，这个在中很重要。泰合根据服务60多家创业公司，超过550亿额的经验，总结了“碗里、锅里、田里”（现有业务、短期未来业务、长远未来业务）的配比：7-2-1权重为合适。 我们泰合经常会用“碗里、锅里、田里”这个方法来讨论：什么是“碗里”的？碗里的业务应该是已经被证明了的。要讲清楚这块业务是不是扎实，已经实现了什么目标，是不是已经了。碗里的部分在过程中要用70%的精力来阐述，因为是你经得起挑战的部分，这部分要让人感觉单是碗里的业务就足以成就一家大公司；“锅里”的是什么？是正在培育中的业务，例如我已经开始或者马上要开始做什
么，比如要做一个新品类，或是做一个新人群，或是要开始一种新变现方式等。锅里的是有一定可见度的业务，未来会变成碗里的成熟业务。这部分建议创业者用20%的精力来阐述；后是“田里”的，具备想象的终局形态，往往和构建生态体系有关。这部分因为比较远，所以用10%的精力来讲就好了。 “碗里、锅里、田里”的比例，着重还是讲我现在已经
做得不错的，但还有进一步上升的空间，但远期的权重小一些，是为了让人在看到你现在扎实业务情况的同时，还能看到一些未来的可能性。能让人有买一赠二的感觉。 “田里”是愿景，是勾勒未来要实现
的规划和生态布局。这里需要再提一下对标公司，当人问你未来要成为一家什么样的公司？你可以仔细选择一个合适的对标公司，特别是中早阶段的公司，找到合适的对标可以帮人更好的理解。 一句话结尾 “Dream Big, Think Small, Last Long”。你要有足够大的愿景和理想，但要从细节的地方来思考，其实我刚刚讲了很多的细节的地方，无论是策略，还是运营。避免在很大的面上阐述很多大逻辑、大概念，但是缺乏自己运营细节上的关照。 对于创业来讲，过去我们认为直到后，可能是敲钟IPO，或者你被并购那一刻之前，你都不算成功。现在有新的提法“无限游戏”。可能创业不会有一个完全明确的终点，你要持续地存活下去。 谢谢大家。 后给我们打个广告 : 我所在的背靠清控资管和趣头条两大核心资源，本身一期也了11个项目（其中包含一个独角兽和两个千里马
，未来应该会成长的更大）构成的资源体系~ 欢迎推荐互联网流量为主的泛消费领域项目，直接to C，to 小 B to C也可以。优先曲线*亮，逻辑清楚的Pre-A轮项目。这类项目我们有可能投。
1、过分强调的市场：即使是一个万亿级的市场，也并不代表这个市场就是你能做的。美国的市场非常大，也不代表中国的市场有同样的属性。测算机构测算的市场，并不代表*的市场规模。所以，其实市场，在人看来，优先级都不是那么地重要。 2、漫谈式写作方式：有些创业者喜欢把简单的事情描述的非常复杂，以显示自己对行业的理解或者是自己模式的高深。但其实这样是不对的，一些非常复杂的问题，如果能够用比较简洁的语言来描述，那么对于人来说，会更容易理解，也会更有吸引力，毕竟，咱又不是出来说天书的，当然还是理解*了！ 3、在媒体的推动下，创业者了解新闻也非常容易，我们常常发现一些创业者在自己的BP中写道：同
类竞争对手拿到了1000万、2000万、3000万，但那又有什么意义呢？人一般不会理会这种横向比较，首先这种数据很可能根本就不可信，其次对于的角度，有可能这个跟进时机已经不是很好了。 OK，那么人关注什么呢？ 团队背景：对于早期项目来说，常常会听到一些声音，投早期，就是投人。是的，团队是早期中非常重要的一个因素。一个团队，如果对所处的行业，所做的事情有清晰的认识和合理的规划，以及有做成事情的团结和拼劲，那么一个项目是非常容易成功的。 行业痛点：行业痛点往往是检测创业者对项目理解的一个重要指标，如果创业者连自己的创业需要解决
什么问题和自己的解决方案都说不清楚，那么人对这个团队往往不会有充足的信心。竞争对手的情况：在中，一个非常重要的投研工作叫“对标”就是把同一跑道内的项目做一个横向对比，看看你和其他的团队对比有什么样的区别，人通过这种方式，来比较一下项目的情况。 运营数据：既然你说到自己能够解决问题，一般人都会问你，有没有数据来支持你所说的呢？这个时候你就要展示一下自己的数据了。一般来说，如果是一个伪需求，则很容易在数据上做出判断。实现的路径：这一般在创业者的规划和运营目标中展示出来，人在算一笔经济账——给你这些钱，你能做到什么程度？通过什么样的方式？合理不合理？ 另外，关键的是！
真实：这是人一贯重视的，如果连真实都做不到，在之前，怎么会建立一个信任的基础呢？ 诚恳： 人需要和你做真诚的沟通，你可以对核心的数据有所保留，但请不要告诉我们你的商业模式是个秘密，在的创业环境下，已经没有秘密可言，比的就是执行力，还有，你说是个秘密，我们又得如何了解你呢？所以，我们希望你能够诚恳地来填写这个商
业逻辑。 客观： 请客观地判断你的对手，也是看过好多bp的人，把
对手说成是傻X的不在少数，然而这是不可能的，在中国的创业环境下，从来不缺好的点子，所以，请客观的告诉人有哪些差异吧~ 有些创业者可能会觉得写商业计划书太麻烦，现实是：如果你足够厉害，有人直接
找*，那当然，也许，另当别论。但大部分创业者还是需要一份****的商业计划书来吸引人，而且只有自己梳理好这些问题，才有办法更好地面对人问题。 好啦，创业本来就是反人性的，好好梳理自己的商业计划自然也是件反人性的事嘛，要记得bp不需要粉饰包装，需要的就是坦诚相见。 后，认真地插个广告 发现很多人热衷于去网上五花八门的商业计划书模板，但对自己的bp还是无从下手，又或者千方百计网上各种咨询如何写bp却还是问题多多。 在此推荐
好用的商业计划书编辑器，结构式的编辑方式会适度引导解决你无从入手的问题，精选的行业模板为你提供参考。使用此款BP编辑工具之前，友情提醒，不要怕麻烦，因为我们为您设计的填写结构，都是人想要看的部分。 网页版：疯狂BP-亲切的商业计划书制作/分享工具 模板 移动端：a.app.**/o/simple.js*gname=com.nuts.nutsbp&g_f=991653 觉得移动端比较方便的朋友可以选择app,直接手机创建bp投递给入驻人，还可以将bp投递给小助手，让她为您诊断BP。 如果有任何关于使用过程中的小建议，记得私信我私信我私信我，

阳江*商业计划书-吐鲁番*商业计划书*郑州文海企业管理咨询有限公司*宁夏*商业计划书-滨州*商业计划书