企业没有变革因素

说明

1.没有面临重大和可见的经营危机

如现金流严重短缺、重大业务进不来、重大客户流失、市场份额严重下滑、近三年或十几年业务未增长等

2.认为还有很多资源可用

还可以选择搬厂、换供应商、增添新设备、货款再延迟、引进新项目，再开发新客户、找友商合作等等

3.企业设定的绩效标准偏低，或者业绩标准形同虚设

部分企业绩效标准的基础数据没有建立，调取数据困难，基础数据不清晰准确，也没有建立的内部和外部PK机制

4.组织结构设置使大部分的员工注意力集中在部门目标上

公司职能制组织架构让每个部门只专注自身的部门目标达成，没有从全局考虑从公司整体绩效如现金流量率、资产回报率、营业额等方面

5.内部绩效评价关注在错误的绩效指标

比如成品检验合格率，成品检验合格率好并不代表成本和效率可能还会导致成本的上升，这需要企业不断测试才知道哪个点对企业的成本和效率是的绩效指标。

6.大多数的绩效反馈信息几乎来自企业的内部，外部的绩效信息比较缺乏

比如按行业增长速度公司应该可以增长到200%，实际企业内部认为今年增长了50%就不错了。

7.拒好消息，拒绝与企业有冲突的语言和行为

企业反馈人难招，人难留时，键锋管理咨询建议企业展开经营人心工程，将创造价值的主体人群设立民生工程课题，很多人认为人心是复杂的，变化的，无法揣摩和衡量的；稻盛和夫先生说的，还是人心，经营，就是经营人心。

8.人天性的惰性不愿走出安全区区，不愿面对或不承认当下和未来的风险和危机

当经营者天天忙于救火时，不愿抽出时间走出来看看其他企业经营者的思维和经营方式，总认为别的企业跟他的企业不一样。

现代科学管理德鲁克提出过：管理要解决的问题，90%都是相通的。而且要解决这些问题的路径和方法也是普适的、可以的。

9.高管和管理层的阻碍

这在当代民营企业很普遍的现象，变革涉及职责和利益再分配，企业的高层和管理层他们认为现在还行，没有必要推动变革；或不愿面对和承担变革的风险和后果；，还有一部分认为他们自已可以推动企业变革。

增强企业变革的策略

说明

1.创造危机事件

如允许财务上暴露公司的亏损状况，让管理者看到与竞争对手相比的重大弱点所在，或者让错误及早显现出来而不是到后一刻才改善

2.在公司中消除一切浪费的行为

豪华宽大的总经理室、管理层专属餐厅、公司多部豪车、每2年搬公司、仓库堆积的呆滞料等的消除和精减

3.设定更高的标准和挑战目标

如公司收入、利润、生产率、库存周转率、客户满意度和生产周期等关键指标方面设定较高的目标，让人们不能轻易完成

4.让更多的人为公司的整体运营状况负责

让更多的人员了解客户满意度、经营财务状况、不好的信息和在竞争中的劣势信息。

5.调整那些关注错误指标的内部考核

如有些企业只关注营业额，销售出去了就支付业绩提成，没有将利润率、回款率和呆账率挂钩，容易造成企业货款逾期

6.让更多的人员获得外部的绩效反馈

如客户投诉，供应商的延期交货、重大质量事件、员工投诉等等。

7.与大家真诚面对，坦诚的讨论

鼓励和奖励那些在直言献策和提出不同解决方案的人

8.多讨论企业实质存在的问题和行动计划

建立企业问题案例库，用实际案例讨论，并达成一致行动计划

9.与大家探讨未来的机会以及发展

定期探讨公司目前所不具备的地方以及要提升的方面